松本市サンカレッジまつもと｜キャリアアップ

今日は、金曜日です。
「いい」かげんのコーナーです。

ちょっとお休みが続いておりました・・・


●ストレスと大脳辺縁系の記憶　３


最初の例では、ほとんど情動が発生していません。
大脳辺縁系が仕事の失敗を、危機的状況とは判断しなかったのです。

きっと幼少期に、なにかで失敗しても、
まわりの大人たちから暖かく励まされ続けたのでしょう。
大脳辺縁系に、失敗に関する記憶が存在しなかったわけです。

このような人は、ストレスを感じる機会が少なくて済み、
心身ともに健康でいられる確率が高いでしょう。

上司の注意に対しても、素直に受け入れられるため、
ストレスが発生しにくいのです。
もっとも理想的な例だと言えます。
　
二番目の例では、明らかに情動発生処理が起きています。
大脳辺縁系が、失敗することを危機的状況だと判断したのです。

きっと幼少期の不幸な体験があったのでしょう。
それが大脳辺縁系の記憶として残っているわけです。
なにもできなくなってしまうのは、前頭前野の活性が落ちたままだからです。


（つづく）


＊参考文献
「サイストリー」　by 立花裕希　
http://iyashi.find21.net/psystory/


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今日は、水曜日です。
「本」当におすすめの、コーナーです。




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母方の祖母なんて、９人の子どもを育てた。
別に有名なわけでなく、特に仕事についてたわけでなく、
金融資産を大きく増やしたわけじゃない。

そりゃあ、ときどきグチっていたり、
じいさんを叱ったりしてた。

それでもみんなに慕われていた。
それでいいんじゃない。

いや、それがホンモノでしょ。

いつしか世は総中流時代。
しかし人々は空しさと孤独を抱えていた。

１００年前を振り返ると、漱石は上流階級の憂鬱を書いていた。
それはそのまま１００年後の現代の中流階級の憂鬱と同じではないか？

そして１００年前のウェーバーも同じ視座を持っていた。
ウィリアム・ジェイムスは「自意識過剰」を憂いて、
フランクルは「孤独」と真剣に対峙していた。

わたしたちが教えられ、描いた「幸福の方程式」は、
科学に支えられ、あらゆるものに算定基準があった。

それがどうだ。

３．１１で脆くも流動化した。
それは地盤も、精神的支柱も。

「人間」「自然」「貨幣」を、
すべて商品として扱い、貨幣価値としての度量衡でしか、
見立てることのできなくなったわたしたちに、
残された道はあるのか・・・

それがこの本の中にあると、わたしは思いました。

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今日は、火曜日です。
「経営ノート」のコーナーです。


テーマ：買い手が変える電力市場

◆東電に続き、関電、九電が値上げ申請する見通し。
買う側の企業にも責任があるかもしれない。
買い手の工夫で電力会社を競争に仕向けることができるはず。

◆埼玉県・川口新郷工業団地は、値上げを受け入れれば、
年６０００万円の利益が吹き飛ぶ。

東電とも交渉を続けるが、
都市ガスを使う自家発電設備やメガソーラーの導入を検討。

◆現在の制度では、家庭向けは電力会社を選べない。
企業向けの電力販売は自由化されているが、
シェアは３．５％程度である。

電力市場改革には多様な企業が参入し、
買い手の選択肢が増えることが必要。

◆域外供給はなぜ実現しないのか。
電力会社側にお互いの区域を侵さない
後ろ向きの判断も働いているだろう。

必要なのは買い手の発想転換だ。
電力を１社からまとめて買い、その分、割引を求める。
電力会社に競争を迫ることだ。

電力料金の地域間格差が広がる。
競争のない電力市場を変えるのは買い手である。

---------------------------------------------
【私見】

いわんとすることは、十分わかるのですが、
これを読めばわかるように、電力会社は制度に守られすぎですよね。

そろそろ経済産業省の天下り先としての機能を、
放棄する時期が来たのではないでしょうか。

まずは法を改正して、家庭用電力も選択できるようにすることと、
新規事業者の参入障壁を下げること。

その実現が、自由競争に拍車をかけると思います。
いまの法制度のままでは、電力会社の売り手市場に変わりはありません。

脱原発も大事なことですが、法改正を優先したほうが、
よりよい電力供給のインフラが整うと思います。

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【走川通信　ε=ε=┏( ・＿・）┛397号　】　2012.11.26

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★「やってやれないことはない、やらずにできるわけがない」　
　みなさんに全ての良きことが、なだれのごとく起きます。

【もくじ】∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽
　　　
■１．「人を育てる」
■２．２０５０年の世界・英「エコノミスト」紙は予測する　０９
■３．２０５０年の世界・英「エコノミスト」紙は予測する　１０

★《付録》「トリガー・フレーズ」本田　直之　
061.【外部からの強制力として、
　　　　もっとも有効な手段が「人を巻き込む」こと】

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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■１．「人を育てる」
──────────────────────────────

現在は、ビジネスの現場では、新入社員の教育というのは、時間も
予算も、なかなかかけられなくなっているのではないでしょうか。
そこで多くの企業でＯＪＴ（On the job training＝職場での実務
を通じて行う教育訓練）にならざらを得ないと思います。

不慣れな環境ということでは、新入社員の方もきっと大変なのでし
ょうが、教育担当になる先輩やインストラクターも、気苦労が絶え
ないのではないでしょう。

そこで参考までに、人にものを教えるとき、人を動かすとき、大変
参考になる言葉を山本五十六氏が残しているので、ご紹介したいと
思います。

「やってみせて　言って聞かせてやらせてみて　ほめてやらねば人
は動かじ」

これは、上杉鷹山の影響を受けたとみられる大変有名な言葉ですが、
この言葉には以下のような続きがあります。

「話し合い　耳を傾け承認し　任せてやらねば人は育たず」

「やっている　姿を感謝で見守って　信頼せねば人は実らず」

おもしろいですね。ちゃんと短歌になっています。

企業内教育ということだけでなく、「人を育てる」というテーマの
基本精神のような言葉ですね。仕事だけでなく、コミュニティでリ
ーダー格の人、家庭で子育てをやる方、あらゆる方の参考になると
なによりです。


・・・つづく　


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旅に出ると、あえて特急電車に乗るのではなく、
鈍行電車で、ぼーっと景色を眺めたくなる場所があります。

本を読んでいると、さーっと流し読みするのでなく、
いちいち１行ごとに味わってみたくなる本に出会います。

そんな佇まいを持ったのが、
わたしにとっての福岡ハカセの本なのです。

今回は「週刊文春」に掲載されたものをまとめたもの。
数ページの掲載と思います。

単行本になると、１つのエッセイがだいたい２ページ半。
読みやすい長さなんですが、味わってしまいました。

昆虫少年だった子どもの頃の記憶、
研究助手だった時代の記憶など、
福岡ハカセの価値観を形成してきたルーツを探っていきます。

そして、その記憶は不思議ならせん階段になっています。

また福岡ハカセは理系の研究室から文系に転部しました。

やることをやり終えたのか、自分の研究の限界を知ったのか、
そこのところはわかりませんが、そのために、
余計に、ぐっと肩の力が抜けた脱力感もいいのです。

もし旅に出る機会があったら、鈍行に乗って、
その鈍行の区間でこの本を読むと、
あなたの不思議ならせん階段が表れるかもしれません。

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テーマ：長生きへの処方箋

◆50歳を過ぎると老後の生活設計を真面目に考えるようになる。
50歳すぎの日本人男性の平均余命はざっと30年である。

かといって、老後に備えるには30年の生活を支えるだけの
資金計画があればよいかといえば、そうではない。

◆長生き対応に、個人の資産を増やすことが必要。
超低金利の時代に安全運用では資産は増えない。

50歳すぎのハイリスク、ハイリターンは危険。
節約重視の資産増大策しかない。

◆しかし老後の不安は、
個人資産を多く保有する50歳以上の消費を抑え、
景気がよくならない。

◆対策として「長生きするほど得をする保険」はどうか。

100万円の一括払い、30年満期で中途解約禁止、
満期の生存してういる人だけで保険料元本と運用益を山分け。

原案を考えた１７世紀のイタリア人の名前をとって
「トンチン保険」という。

100万円の保険料を2.5%複利で運用すれば、30年で２倍になる。

◆途中解約禁止、亡くなる人が多いほど生存者が得をする反道徳的商品
ということで日本では売られていない。

同世代の相互扶助制度として評価できないか。
長寿社会に対応した処方箋を、
金融の面から考える時代ではないか。


---------------------------------------------
【私見】

今回は、ちょっとお休みしておりましたので、
頭の体操的な話題を選んでみました。

本来、リスクが高いほど多くもらえる保険が、
長生きするほど多くもらえるというのは、
発想の転換としては、おもしろいのではないでしょうか。

しかし「そもそも論」でいうなら、
どうして社会インフラの整備ができないのか。

わたしたちのリーダー選びも
間違っていたと反省することも必要でしょうねぇ・・・

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テーマ：公益資本主義と格差社会

◆企業経営の本質は人にある。
人に始まり、人に終わるといわれている。

そこで働く人や業容が変わろうとも、
企業そのものは永遠の命を保ち、拡大生産を続け、
社会の公器として多様な役割を果たしていかねばならない。

◆1960年代からの米ソの緊張緩和は、
民主主義と市場経済社会をもたらした。
また自由放任的な感情と新自由主義が、
相互の影響を与えてきた。

資本主義から派生した株主資本主義は、
あらゆる国に格差社会を生み続け、
７０年代の米国ではその萌芽があった。

２００８年のリーマンショック時に露見したのは、
米５大投資銀行のＣＥＯの年間所得は、
１２０億円であったことであった。

◆こうしたなか多くの企業経営者が、
バランスの取れた利益配分を考慮する、
公益資本主義的な発想が重要だと認識し始めている。

健全な厚い中間層の定着は安心安全な社会の柱石であり、
企業が拡大再生産する上で不可欠なインフラである。

◆実践困難なことは百も承知だが、
１９世紀、英国の社会・歴史学者、
トーマス・カーライルの提唱した、

「経営騎士道論は、営利至上主義の悪弊を排し、
　人間相互の精神的な絆に基づく人間愛が、
　企業経営に求められる姿勢である」

---------------------------------------------
【私見】

東日本大震災から１年くらい前までは、
人間のこころのありかた、絆、
そして原発に対する考え方に、いままでとは違う、
将来への人間愛を見つめなおす動きだったように思います。

しかし、喉元すぎればじゃないですが、
「経済成長」の大義名分のもと、
いま原発反対を声高に叫ぶこと自体、
怪訝な顔で見られるような雰囲気になってきました。

格差社会の件もそうですが、社会全体が後退局面を迎えると、
人のことなど、かまってられないという風潮にも拍車がかかり、
いっそう格差が広がってくるのではないでしょうか。

全員横並びでとは言いませんが、
自己利益の追求だけではなく、
公益を常に頭の片隅に置いておくことが、
よりよい経済を作ることだと思います。

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●ストレスと大脳辺縁系の記憶　２

ところが、失敗したとわかった瞬間に、意気消沈して、
なにもできなくなってしまう人もいます。

暗く沈んでいて、見た目にも気の毒に思えます。

こういう人は、かなり強いストレスを感じているはずで、
さらに上司から注意されたりすると、もっと落ち込んでしまいます。

そのままにしておくと、病気になってしまいそうです。
なかには、失敗を最後まで認めようとしない人もいます。

誰かほかの人に責任転嫁をしたり、失敗をごまかしたりします。
上司に注意されたりすると、怒りをあらわに反抗することもあります。

失敗を認めていないため、たいしてストレスを感じません。
　
その後もふつうに仕事をこなしていきますが、
同じような失敗を繰り返す傾向があります。

そのときももちろん、失敗を認めません。

さて、同じ仕事上の失敗なのに、どうしてこんなにも、
その後の態度に違いが出てしまうのでしょうか。少し考えてみましょう。


（つづく）


＊参考文献
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起業について、少しでも考えたことのある方、
あるいは頭をよぎった方は、世代、年齢に関係なく、
是非、読んでほしい本です。

一歩踏む出す、きっかけになるかもしれません。

例えば、日経新聞を読む限り、今や大企業でさえ、
ビジネスモデル疲弊、システム疲弊を起こしているとしか思えません。

またこの日本には、新卒一括採用システム、人気企業ランキング崇拝など、
そのあたりもシステム疲弊を起こしていると思います。

その中で、現在、起業して、それをサポートする、
MOVIDA JAPNの姿をレポートしています。
とてもワクワクしました。

第３章では、シリコンバレーの現在を教えてくれます。
その根底思想を形成する、スタンフォード大学での教え、

「起業家になる奴が一番。
　もしだめだったら、大成功するとキミが判断した会社に、
　従業員番号１ケタで入れ」

第４章では、孫　泰蔵氏の兄である、孫　正義さんから、
人生をスーパーマリオに例えて話してくれるストーリーや、
孫さんの根本姿勢がわかる話も、一読をすすめます。

そして最後は、江戸時代のルーツをたどり、
働くとは「傍を楽にすること」、
また最澄法師の「一隅を照らす」の精神を唱えます。

自分で起業しなくても、若い起業家を支えること、
支援する方法は、いくらでもあります。

いま自分にできることはなんだろうか？
是非、この本を一読して、考えてみてください。

ちなみに「スタートアップ」とは、
起業したばかりの会社のことをいいます。

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テーマ：原発事業で賭け　日立の勝算

◆原子力発電プラント事業の先行き厳しい。
海外に軸足を移すしかないが、国の支援も期待できない。
強力な競争相手も台頭してきた。

日立製作所が英国ホライゾンを買収したが、
その成否が答えとなるのでは。

◆１９８０年代は世界１０社以上あった原発メーカーが、
現在は６社になってしまった。

米欧メーカーが次々と脱落し、
原発技術の根幹は今や日本企業が握っている。

支えたのは、「国策」の下で行なわれた、継続的な国内の新設だった。
日本政府は原発をインフラ輸出戦略の重点にも位置付けてきた。

ＩＥＡ前事務局長の田中信夫氏
「世界は日本が原発をやめることを求めていない。
　事故の教訓を安全技術に生かすことを望んでいる」

◆官民一体の中国、韓国の公正は激しさを増す。
ＵＡＥの原発商談を、韓国は４兆円で受注した。

日揮の重久吉弘グループ代表は、
「オールジャパン」ではなく「コアジャパン」を提唱する。

日本の丸抱えでなく、中核技術は日本が押さえながら、
案件ごとに強みを持つ海外勢と組む戦略だ。

◆日本企業の技術と信頼を核にした「ドリームチーム」。
国頼みから決別する原発輸出ビジネスの処方箋だ。

---------------------------------------------
【私見】

この記事を読んで、どうも腑に落ちないのです。

輸出ビジネスを支えるのは、原発事業にかかっているような論調です。

たったこの前まで、原発の在り方に関して、
世論が動いていたのに、なぜもう原発事業の海外展開に、
話が飛躍してしまったのかということです。

海外にニーズがあるのなら、日本での原発事故の教訓を活かして、
事業展開することが、日本経済を支えるのです。
という論調は、どうも腑に落ちませんが・・・

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【もくじ】∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽
　　　
■１．「心のあり方」
■２．２０５０年の世界・英「エコノミスト」紙は予測する　０７
■３．２０５０年の世界・英「エコノミスト」紙は予測する　０８

★《付録》「トリガー・フレーズ」本田　直之　
059.【経営者は、いつもまねできるものを探し、
　　　応用する力を持たなくてはならない】

∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽∽
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■１．「心のあり方」
──────────────────────────────

「青春とは人生のある期間のことではなく、心のあり方のことだ」

サミュエル・ウルマンが、８０歳の時に書いた本の中にある有名な
言葉です。みなさんも、ウルマンの名は知らなくても、この一節は、
聞いたことがあるのではないでしょうか。

この一節のように、心のあり方によって、目に映る風景や対応が違
ってくるということは、多々あるのではないでしょうか。

また「群盲象を撫でる」 という一節も、聞いたことがあるのでは
ないでしょうか。

改めて解説をしますと、目が見えない人々がいて、ある人は象の腹
を撫で「大きな太鼓のようだ」と言い、またある人は耳に触れて
「大きなうちわのようだ」と言い、足を撫でた別の人は「太い柱の
ようだ」と言い、鼻をさわった人は「長い管のようだ」と評したと
いうお話です。

これは、自分が触れた部分のみで、全体判断をしてしまう愚かしさ
を例えた話で、視野の狭い考え方では、物事の本質を理解できない
という意味もあります。「木を見て、森を見ず」とか「灯台元暗し」
なども、同じような意味になるでしょう。

物事の一部にとらわれてしまうと全体が見えなくなってしまい、あ
るいは見ようともしなくなってしまうというのは、実は、「心のあ
り方」の問題であり、誰もが陥る可能性がある「予断の罠」です。

先入観という枠、一部分という枠で囚われるのではなく、柔軟に、
広くものごとを見たいものです。


・・・つづく　


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●ストレスと大脳辺縁系の記憶　１

ストレスの原因は、大脳辺縁系が危機的状況だと判断することです。

そこから情動が生まれ、さらに前頭前野（＝意識）が
その情動を無理に押さえ込もうとするために、
ストレスが慢性化して、心身にさまざまな弊害が起きてくるわけです。
　
ということは、大脳辺縁系の記憶が多い人と少ない人とでは、
ストレスにさらされる確率が異なってくるはずです。

また、ストレスが慢性化する確率も異なってくるので、
心身の病気にかかる確率も変わってくるはずです。
　
実際に、同じような境遇にいながら、
病気がちな人と健康そのものというような人がいます。

こうした人たちの違いを見ていると、大脳辺縁系の記憶の量によって、
ストレスの総量が決まるということが納得できるでしょう。

たとえば、職場での仕事上の失敗について考えてみましょう。

失敗しても、どうして失敗したかを冷静に分析し、
今後に生かそうと前向きに考えられる人は、たいしてストレスを感じません。

失敗の後も、ふつうに仕事をこなしていくことができます。
しかも、同じ失敗を繰り返しません。

こういう人は、上司に失敗を注意されても、
素直に聞き入れられるため、ストレスになりません。

（つづく）


＊参考文献
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